Dari bongkar-bongkar majalah lama (maksudnya mau dirapihkan dan yang nggak terpakai mau di buang), menemukan artikel tentang merger dan akuisisi yang menarik. Artikel tersebut terdapat dalam majalah Human Capital no.15, Juni 2005), yang sebagian isinya saya kutip di bawah ini ditambah dengan pendapat beberapa penulis lain:
1. Budaya kerja sering menjadi faktor penentu keberhasilan merger dan akuisisi.
Pada kasus merger HP dan Compaq, manajemen eksekutif tidak memperkirakan bahwa pemegang saham dan para stakeholder mempunyai ikatan sentimental terhadap sejarah perusahaan, yang membuat tembok penolakan atas inisiatif merger tersebut. Salah satu Direktur adalah keturunan dari pendiri HP.
Hisckman dan Silva (1985) mengatakan bahwa budaya kerja dipengaruhi oleh pendiri dan para pemimpin perusahaan, dan dapat menjadi faktor penghambat dalam merger akibat adanya resistensi terhadap perubahan, karena budaya kerja terbentuk bertahun-tahun dari masing-masing perusahaan.
2. Perencanaan sangat penting.
Pre- Deal
Pada fase ini, masalah karyawan yang strategis dan taktis harus selesai dianalisa sebelum mengumumkan perjanjian maupun memulai proses due diligence. Masalah karyawan bukan hanya mengenai biaya dan kebijakan, tapi juga mengenai pemutusan hubungan kerja (masal) yang mungkin terjadi, pembauran budaya korporat, sosialisasi kepada serikat pekerja dari tiap perusahaan, serta masalah-masalah manusia lainnya.
Doing the Deal
Fase ini memiliki tempo, tekanan dan permintaan waktu yang luar biasa besar. Sukses dari suatu integrasi dibentuk disini. Sebuah proses yang komprehensif dan terencana dengan baik, sangat penting untuk mencapai tujuan integrasi jangka panjang.
Post-Deal
Ini adalah fase saat HR dan fungsi-fungsi lainnya menyerahkan tujuan dari merger itu sendiri. Sebuah rencana komprehensif dan terencana dengan baik sangat penting untuk menjaga fokus pada pembentukan nilai dan penyelesaian tugas.
Pada saat integrasi awal berlangsung, langkah-langkah diambil untuk membentuk dan mengikat organisasi baru, mengelola, mengintegrasikan sales force, dan menyesuaikan rencana kompensasi, demi mengarah pada tujuan bisnis terpadu dari perusahaan hasil merger ini. Pada fase integrasi berikutnya, program HR dan infrastruktur dibentuk, dikomunikasikan dan diimplementasikan menuju bentuk akhir yang diinginkan dalam suatu organisasi yang baru. Konklusi formal dari proses integrasi merupakan penilaian atas pencapaian, dibandingkan dengan target tujuan.
Semakin cepat integrasi diselesaikan, semakin besar nilai hasilnya. Dengan kata lain, semakin panjang proses integrasi, semakin besar kerusakannya.
3. Kesuksesan integrasi pasca merger
Manajemen harus mengenali bahwa katalis suatu perubahan adalah;
- Isu karyawan sebagai kunci dari strategi bisnis
- Penerimaan dari semua pimpinan
- Isu karyawan bukan masalah SDM saja
Manajemen biasanya lebih sering berfokus pada aspek legal dan finansial. Padahal isu karyawan ini sama rumitnya, sensitif dan membutuhkan banyak waktu. Komunikasi harus dibangun dan difokuskan pada hal tersebut. Setelah terjadi merger atau akuisisi, komunikasi harus dilakukan sesering dan seefektif mungkin.
Rhenald, K (2007), menyatakan bahwa pada masa transisi, manusia pada institusi mengalami tekanan-tekanan, rasa takut, cemas, dan tidak percaya, yang akhirnya dapat merenggangkan ikatan (cohesiveness) suatu institusi. Manusia-manusia organisasi atau para karyawan justru akan meningkatkan ikatan emosional pada kelompoknya masing-masing . Akibat yang menonjol adalah nilai-nilai perlawanan dan ikatan yang kuat pada subkultur, bukan pada keseluruhan institusi.
Survey yang dilakukan oleh Society for Human resource Management Foundation, yang dilakukan pada lebih 440 eksekutif SDM diseluruh dunia tahun 2001, menunjukkan bahwa gegar budaya merupakan prioritas peringkat ketiga (56%), setelah kegagalan mempertahankan kinerja keuangan (63%) dan penurunan produktivitas (62%).
Perusahaan dapat belajar dari survey di atas, dengan membuat perencanaan lebih terarah, antara lain dengan :
- Mengerti budaya yang ada dengan cepat
- Mengartikulasikan dan membangun budaya baru untuk mendukung bisnis baru
- Membentuk tim integrasi, yang terdiri dari: 1) Pemimpin-pemimpin senior, 2) Profesional di bidang SDM, 3) Manajemen proyek, 4) Komunikasi secara efektif dan sering
Seorang peneliti CFO dari Amerika pernah mengatakan bahwa 90% dari keputusan CFO adalah keputusan dalam hal SDM. Dan investasi yang benar dalam hal SDM akan berdampak besar pada hal-hal di bawah ini:
- Integrasi akuisisi yang baik 71%
- Kepuasan pelanggan 92%
- Profit 82%
- Inovasi & Pengembangan produk 72%
Dari tulisan di atas kita dapat menyimpulkan bahwa faktor manusia sama pentingnya dengan isu bisnis lainnya, terutama apabila dua perusahaan atau lebih melebur menjadi satu sambil membawa keunikan mereka masing-masing.
Sumber data:
- Hisckman, Craig R. and Silva, Michael A. “Creating Excellence Managing Corporate Culture, Strategy and Change in the New Age.” New York: Nal Books, 1985
- Merger & Akuisisi . Isu karyawan=isu bisnis. Sumber dari Mercer Library (http://www.siliconvalley.com). Majalah Human Capital no.15 hal.44-45. Jakarta, Juni 2005
- Kasali, Rhenald. “Change” PT Gramedia Pustaka Utama. Cetakan ke sembilan. PT Ikrar Mandiriabadi: Jakarta, 2007
Enny Dyah 